1. 專題|組織韌性:臺灣的 COVID-19 經驗
Feature | Organizational Resilience: Taiwan's COVID-19 Experiences
1995 年以後出生的孩子,從出生起便隨時能上網,美國心理學教授 Jean Twenge 稱之為「i 世代」。經過分析美國官方的調查資料,她認為 i 世代與其他世代的不同點之一,就是非常不安。一方面,他們在 911全球金融海嘯等陰影下的世界裡成長;另一方面,家長嚴密保護及不斷強調安全,深刻地影響了 i 世代的意識和行為(註 1)。
心理上的缺乏安全感,表現在行為上就是格外務實—而這可能同時有正面與反面的意義,而顯得矛盾。比方說,i 世代更具包容性、認為幫助他人很重要,但卻缺乏對他人的同理,認為伸出援手的人不需要是自己,因此對慈善機構的捐款比例明顯較其他世代為低。
人類既形塑了世界,同時也被世界所形塑。年輕世代的不安,正是社會變遷的映照。

疫病時代的關鍵字:「新常態」與「韌性」

德國社會科學家貝克,早在車諾比爾核災發生之前就指出,人類社會已從工業社會,逐漸進入風險社會。科技的高度複雜和不可控制,加上社會錯綜複雜的動力,逐漸逸出人類可以理解的範疇。「黑天鵝」奇觀災難事件,以為發生機率極低卻層出不窮,一再衝擊人們的認知。而不確定、不穩定和相互矛盾,便成為這個時代的「新常態(new normal)」。因此,當世界因為 Covid-19 死亡人數已經超過 2 百萬人、疫情還看不到終點的同時,與其脫離現實討論「後疫情(post Covid-19)」,還不如正視必須與風險共存的日常。
而風險治理,近年主流的概念是強調「韌性(resilience)」。與過去著重降低風險事件發生機率不同,指的是受到衝擊後的回復力,也就是回到日常的能力。不過,衝擊就會帶來改變,無論如何也無法回到原本的日常。所以晚近更關注 「受衝擊後的學習與再組織,並從中轉化至另一種更新狀態的能力」(註 2),換句話說就是承受衝擊後再站起來,汲取經驗,提升自己對應類似風險的能力
因此應該思考的是,在變動不居的風險社會裡,如何具備更佳的韌性以對應風雲莫測的未來。

大島方舟:不能被提起的臺灣典範

圖片來源:Brookings [email protected]
臺灣此次兼顧防疫與經濟的成就,跟長久以來的國際處境一樣,是不能被提起的國際典範。不能被提起的原因很多,尤其重要的是凸顯國際機構 WHO 及各國政府的治理失能。但就算國際社會集體無視,我們仍應從中學習經驗,面對重大風險,組織可以怎麼有效地應對。

一、治理:透明/問責/參與

權力的行使,應該具有正當性,也就是爭取信任而獲得授權。
疫情迄今,指揮中心頻繁地召開記者會,將最新資訊儘可能公開,並且讓現場記者「問到飽」,快速且完整地梳理因為焦慮而紊亂的資訊流。換個角度來看,就是每天讓公眾貼近決策現場,而有參與感並不斷被說服之後,逐步累積對政府政策的信任與安定感,進而達成行動步調的一致。
這樣的做法看似不符合代議政治邏輯,也缺乏效率,但在數位時代去中介化的直接民主期待,以及疫情時期中央指揮中心握有巨大權力缺乏制衡的情況下,卻成為最有效的方法。

二、理性:邏輯/校正/迭代

決策應該以理性為基礎,或儘可能擴充理性的邊界。
這次疫情能快速應對,其實是 SARS 之後做了許多制度改進,在這些科學實證及邏輯基礎之上,尋找更好的解答。有位醫師便形容 Covid-19 是重考,「上次不及格,同樣的題目再考一次,這次能不滿分嗎?」而這個超前佈署所爭取的時間,就可以用來依據現況校正,經由不斷完善而建構新一代的應變機制。
固然有些決策情境相當複雜,難以用科學或數字輕易決斷,比方說強制戴口罩究竟是公共衛生還是侵犯人權。然而仍應該可以找出主要的邏輯,以此做為溝通協調的基礎,而逐漸逼進可行的道路。

三、基礎建設:普惠/彈性/協作

組織的成功,決不是單一環節就能達成,一定是組隊打怪。
對抗疫情的過程,水準以上且普惠大眾的醫療體系、物流系統、藥局佈建,甚至願意「成為那個沒有人」的頂尖工程師們,搭建出一個極有彈性的模式。這所有環節各自秀異,如果能彼此協作,就能發揮事半功倍的效果。
也就是說,組織的每一個環節都很重要。而這真正的考驗是管理者如何調度與溝通的能力,在共同目標之下,讓每個人都專注做他擅長的事。

四、風險意識:承受/行動/可持續

內化風險意識,就能提升耐受能力,也較容易轉為持續的行動。
臺灣一直以來都是風險國家的前茅,不只是颱風地震,也是地緣政治角力的前沿。因此,公眾比較能承受風險的衝擊,也比較容易召喚出集體的行動。
過度焦慮,或試著完全消除風險當然是不需要的。相反地,適度的緊張感可以讓團隊聚焦在最重要的事情,而比較容易催生共識。

五、共同體:連帶/信任/我們

這應該是最重要的面向,也就是精神面的韌性。
看不見的病毒,讓人類體驗了彼此的連帶。別人的健康,會影響我的健康;我的行為,會對別人造成後果。要形成齊一的行動,就必須有好的默契,相信別人會跟我一樣對自己的行為負責。同時也不能過度苛責,否則這個信任體系就會崩潰。比方說有人隱匿染疫的資訊不應被獵巫,不然之後染疫的人都因為害怕而不願坦誠了。而最深層的提問是,誰才是「我們」?誰值得被納入這個信任體系?
相信彼此、相互扶持,不管發生什麼事,組織仍能長久走下去。但在風險社會裡,這卻是最難的。日本前首相菅直人說,因為核電的利益群體創造的安全神話,在法律、制度、政治、經濟甚至文化都以此為前提而運作,才會在事故發生時束手無策(註 3);金融海嘯發生前,大型投資機構熱衷開發衍生性商品,它們、監理機關和評等機構都宣稱可以正確評估其風險,但事實證明他們過於高看自己。
於是,人們不再相信政府和專家的保證、改以個人風險管理思考未來、個人主義及資訊濾泡讓社群窄化及極端化、假訊息及反科學大行其道、憤世嫉俗的懷疑和冷漠瀰漫政治及公共生活、自由民主遭到批判,而新敘事競逐真空的公共空間(註 4)。簡言之,信任建立愈來愈難,而流失愈來愈快。

公益組織的韌性

風險事件無法完全避免,而具韌性的組織在遭遇衝擊時可以避免 全面性的崩潰,迅速找出對應的策略從中學習,進而利用反饋,進化成更好的姿態。面對失控的未來,公益組織受到雙面夾擠—自身受到衝擊,還需接住受衝擊的他人。 基於臺灣的防疫經驗,可以思考的是:
  • 治理:決策的過程和權力是否可以更開放?
  • 理性:運作和決策是否有可供討論的邏輯?
  • 基礎建設:除了社會面和財務面,組織本身的基礎架構(制度、資訊工具、人力資源、領導梯隊、自我更新的能力等)如何?
  • 風險意識:是否辨認風險?是否確保組織將發展焦點放在長期?是否組織內部人都有共識?
  • 共同體:利益相關人是否認同組織的價值?
時代流轉、社會變遷,不只個別公益組織, 整體公益部門亦需找到進路。公益組織應該團結,跨議題協力及相互學習、 倡議更友善的運作環境,並著手重建公眾信任。 公益組織有韌性地活躍下去,就是社會永續(sustainability)及 社會價值規模化(scalability)的最佳實踐。
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註釋:
  1. 1.
    Jean Twenge(2020),《 i 世代報告》,遠足文化。
  2. 2.
    潘穆嫈等(2016),〈韌性研究之回顧與展望〉,《防災科學》第 1 期,pp. 56。
  3. 3.
    菅直人(2021),《核災下的首相告白》,今週刊。
  4. 4.
    Michael Lgnaieff (2018),《平凡的美德》,時報出版。
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