> For the complete documentation index, see [llms.txt](https://apa-tw.gitbook.io/2020/llms.txt). Markdown versions of documentation pages are available by appending `.md` to page URLs; this page is available as [Markdown](https://apa-tw.gitbook.io/2020/1.md).

# 1. 專題｜組織韌性：臺灣的 COVID-19 經驗

1995 年以後出生的孩子，從出生起便隨時能上網，美國心理學教授 Jean Twenge 稱之為「i 世代」。經過分析美國官方的調查資料，她認為 i 世代與其他世代的不同點之一，就是非常**不安**。一方面，他們在 [911](https://zh.wikipedia.org/zh-tw/%E4%B9%9D%E4%B8%80%E4%B8%80%E8%A2%AD%E5%87%BB%E4%BA%8B%E4%BB%B6) 及[全球金融海嘯](https://zh.wikipedia.org/wiki/2007%E5%B9%B4%E2%80%932008%E5%B9%B4%E7%92%B0%E7%90%83%E9%87%91%E8%9E%8D%E5%8D%B1%E6%A9%9F)等陰影下的世界裡成長；另一方面，家長嚴密保護及不斷強調安全，深刻地影響了 i 世代的意識和行為（註 1）。

心理上的缺乏安全感，表現在行為上就是格外務實—而這可能同時有正面與反面的意義，而顯得矛盾。比方說，i 世代更具包容性、認為幫助他人很重要，但卻缺乏對他人的同理，認為伸出援手的人不需要是自己，因此對慈善機構的捐款比例明顯較其他世代為低。

人類既形塑了世界，同時也被世界所形塑。年輕世代的不安，正是社會變遷的映照。

## 疫病時代的關鍵字：「新常態」與「韌性」

德國社會科學家貝克，早在[車諾比爾核災](https://zh.wikipedia.org/zh-tw/%E5%88%87%E5%B0%94%E8%AF%BA%E8%B4%9D%E5%88%A9%E6%A0%B8%E4%BA%8B%E6%95%85)發生之前就指出，人類社會已從工業社會，逐漸進入[風險社會](https://en.wikipedia.org/wiki/Risk_society#CITEREFGiddensPierson1998)。科技的高度複雜和不可控制，加上社會錯綜複雜的動力，逐漸逸出人類可以理解的範疇。「[黑天鵝](https://zh.wikipedia.org/wiki/%E9%BB%91%E5%A4%A9%E9%B5%9D%E6%95%88%E6%87%89)」奇觀災難事件，以為發生機率極低卻層出不窮，一再衝擊人們的認知。而**不確定、不穩定和相互矛盾，便成為這個時代的「新常態（new normal）**」。因此，當世界因為 Covid-19 死亡人數已經超過 2 百萬人、疫情還看不到終點的同時，與其脫離現實討論「後疫情（post Covid-19）」，還不如正視必須與風險共存的日常。

而風險治理，近年主流的概念是強調「韌性（resilience）」。與過去著重降低風險事件發生機率不同，指的是受到衝擊後的回復力，也就是回到日常的能力。不過，衝擊就會帶來改變，無論如何也無法回到原本的日常。所以晚近更關注 「受衝擊後的學習與再組織，並從中轉化至另一種更新狀態的能力」（註 2），換句話說就是**承受衝擊後再站起來，汲取經驗，提升自己對應類似風險的能力**。

因此應該思考的是，在變動不居的風險社會裡，如何具備更佳的韌性以對應風雲莫測的未來。

## 大島方舟：不能被提起的臺灣典範

![圖片來源：Brookings Econ@twitter](/files/-MWj3wiAc0hteEMAbBFa)

臺灣此次兼顧防疫與經濟的成就，跟長久以來的國際處境一樣，是不能被提起的國際典範。不能被提起的原因很多，尤其重要的是凸顯國際機構 WHO 及各國政府的治理失能。但就算國際社會集體無視，我們仍應從中學習經驗，面對重大風險，組織可以怎麼有效地應對。

![](/files/-MWtPMwYyr01nHQtCR51)

### 一、治理：透明／問責／參與

權力的行使，應該具有正當性，也就是爭取信任而獲得授權。

疫情迄今，指揮中心頻繁地召開記者會，將最新資訊儘可能公開，並且讓現場記者「問到飽」，快速且完整地梳理因為焦慮而紊亂的資訊流。換個角度來看，就是每天讓公眾貼近決策現場，而有參與感並不斷被說服之後，逐步累積對政府政策的信任與安定感，進而達成行動步調的一致。

這樣的做法看似不符合代議政治邏輯，也缺乏效率，但在數位時代去中介化的直接民主期待，以及疫情時期中央指揮中心握有巨大權力缺乏制衡的情況下，卻成為最有效的方法。

### 二、理性：邏輯／校正／迭代

決策應該以理性為基礎，或儘可能擴充理性的邊界。

這次疫情能快速應對，其實是 SARS 之後做了許多制度改進，在這些科學實證及邏輯基礎之上，尋找更好的解答。有位醫師便形容 Covid-19 是重考，「上次不及格，同樣的題目再考一次，這次能不滿分嗎？」而這個超前佈署所爭取的時間，就可以用來依據現況校正，經由不斷完善而建構新一代的應變機制。

固然有些決策情境相當複雜，難以用科學或數字輕易決斷，比方說強制戴口罩究竟是公共衛生還是侵犯人權。然而仍應該可以找出主要的邏輯，以此做為溝通協調的基礎，而逐漸逼進可行的道路。

### 三、基礎建設：普惠／彈性／協作

組織的成功，決不是單一環節就能達成，一定是組隊打怪。

對抗疫情的過程，水準以上且普惠大眾的醫療體系、物流系統、藥局佈建，甚至願意「[成為那個沒有人](https://theinitium.com/article/20160601-taiwan-g0v/)」的頂尖工程師們，搭建出一個極有彈性的模式。這所有環節各自秀異，如果能彼此協作，就能發揮事半功倍的效果。

也就是說，組織的每一個環節都很重要。而這真正的考驗是管理者如何調度與溝通的能力，在共同目標之下，讓每個人都專注做他擅長的事。

### 四、風險意識：承受／行動／可持續 

內化風險意識，就能提升耐受能力，也較容易轉為持續的行動。

臺灣一直以來都是風險國家的前茅，不只是颱風地震，也是地緣政治角力的前沿。因此，公眾比較能承受風險的衝擊，也比較容易召喚出集體的行動。

過度焦慮，或試著完全消除風險當然是不需要的。相反地，適度的緊張感可以讓團隊聚焦在最重要的事情，而比較容易催生共識。

### 五、共同體：連帶／信任／我們

這應該是最重要的面向，也就是精神面的韌性。

看不見的病毒，讓人類體驗了彼此的連帶。別人的健康，會影響我的健康；我的行為，會對別人造成後果。要形成齊一的行動，就必須有好的默契，相信別人會跟我一樣對自己的行為負責。同時也不能過度苛責，否則這個信任體系就會崩潰。比方說有人隱匿染疫的資訊不應被獵巫，不然之後染疫的人都因為害怕而不願坦誠了。而最深層的提問是，誰才是「我們」？誰值得被納入這個信任體系？

相信彼此、相互扶持，不管發生什麼事，組織仍能長久走下去。但在風險社會裡，這卻是最難的。日本前首相菅直人說，因為核電的利益群體創造的安全神話，在法律、制度、政治、經濟甚至文化都以此為前提而運作，才會在事故發生時束手無策（註 3）；金融海嘯發生前，大型投資機構熱衷開發衍生性商品，它們、監理機關和評等機構都宣稱可以正確評估其風險，但事實證明他們過於高看自己。

於是，人們不再相信政府和專家的保證、改以個人風險管理思考未來、個人主義及資訊濾泡讓社群窄化及極端化、假訊息及反科學大行其道、憤世嫉俗的懷疑和冷漠瀰漫政治及公共生活、自由民主遭到批判，而新敘事競逐真空的公共空間（註 4）。簡言之，信任建立愈來愈難，而流失愈來愈快。

## 公益組織的韌性

風險事件無法完全避免，而具韌性的組織在遭遇衝擊時可以避免 全面性的崩潰，迅速找出對應的策略從中學習，進而利用反饋，進化成更好的姿態。面對失控的未來，公益組織受到雙面夾擠—自身受到衝擊，還需接住受衝擊的他人。 基於臺灣的防疫經驗，可以思考的是：

* 治理：決策的過程和權力是否可以更開放？
* 理性：運作和決策是否有可供討論的邏輯？
* 基礎建設：除了社會面和財務面，組織本身的基礎架構（制度、資訊工具、人力資源、領導梯隊、自我更新的能力等）如何？
* 風險意識：是否辨認風險？是否確保組織將發展焦點放在長期？是否組織內部人都有共識？
* 共同體：利益相關人是否認同組織的價值？

時代流轉、社會變遷，不只個別公益組織， 整體公益部門亦需找到進路。公益組織應該團結，跨議題協力及相互學習、 倡議更友善的運作環境，並著手重建公眾信任。 公益組織有韌性地活躍下去，就是社會永續（sustainability）及 社會價值規模化（scalability）的最佳實踐。

\---

註釋：

1. Jean Twenge（2020），《 [i 世代報告](https://www.taaze.tw/products/11100903330.html)》，遠足文化。
2. 潘穆嫈等（2016），〈[韌性研究之回顧與展望](https://dm.cpu.edu.tw/ezfiles/108/1108/img/737/123170876.pdf)〉，《防災科學》第 1 期，pp. 56。
3. 菅直人（2021），《[核災下的首相告白](https://www.books.com.tw/products/0010885042)》，今週刊。
4. Michael Lgnaieff （2018），《[平凡的美德](https://www.books.com.tw/products/0010786792)》，時報出版。


---

# Agent Instructions
This documentation is published with GitBook. GitBook is the documentation platform designed so that both humans and AI agents can read, navigate, and reason over technical content effectively. Learn more at gitbook.com.

## Querying This Documentation
If you need additional information that is not directly available in this page, you can query the documentation dynamically by asking a question.

Perform an HTTP GET request on the current page URL with the `ask` query parameter, and the optional `goal` query parameter:

```
GET https://apa-tw.gitbook.io/2020/1.md?ask=<question>&goal=<endgoal>
```

`ask` is the immediate question: it should be specific, self-contained, and written in natural language.
`goal` is optional and describes the broader end goal you are ultimately trying to accomplish on behalf of the user. GitBook uses it to tailor the answer towards what is most useful for that goal.

The response will contain a direct answer to the question and relevant excerpts and sources from the documentation.

Use this mechanism when the answer is not explicitly present in the current page, you need clarification or additional context, or you want to retrieve related documentation sections.