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# 1. 專題｜組織韌性：臺灣的 COVID-19 經驗

1995 年以後出生的孩子，從出生起便隨時能上網，美國心理學教授 Jean Twenge 稱之為「i 世代」。經過分析美國官方的調查資料，她認為 i 世代與其他世代的不同點之一，就是非常**不安**。一方面，他們在 [911](https://zh.wikipedia.org/zh-tw/%E4%B9%9D%E4%B8%80%E4%B8%80%E8%A2%AD%E5%87%BB%E4%BA%8B%E4%BB%B6) 及[全球金融海嘯](https://zh.wikipedia.org/wiki/2007%E5%B9%B4%E2%80%932008%E5%B9%B4%E7%92%B0%E7%90%83%E9%87%91%E8%9E%8D%E5%8D%B1%E6%A9%9F)等陰影下的世界裡成長；另一方面，家長嚴密保護及不斷強調安全，深刻地影響了 i 世代的意識和行為（註 1）。

心理上的缺乏安全感，表現在行為上就是格外務實—而這可能同時有正面與反面的意義，而顯得矛盾。比方說，i 世代更具包容性、認為幫助他人很重要，但卻缺乏對他人的同理，認為伸出援手的人不需要是自己，因此對慈善機構的捐款比例明顯較其他世代為低。

人類既形塑了世界，同時也被世界所形塑。年輕世代的不安，正是社會變遷的映照。

## 疫病時代的關鍵字：「新常態」與「韌性」

德國社會科學家貝克，早在[車諾比爾核災](https://zh.wikipedia.org/zh-tw/%E5%88%87%E5%B0%94%E8%AF%BA%E8%B4%9D%E5%88%A9%E6%A0%B8%E4%BA%8B%E6%95%85)發生之前就指出，人類社會已從工業社會，逐漸進入[風險社會](https://en.wikipedia.org/wiki/Risk_society#CITEREFGiddensPierson1998)。科技的高度複雜和不可控制，加上社會錯綜複雜的動力，逐漸逸出人類可以理解的範疇。「[黑天鵝](https://zh.wikipedia.org/wiki/%E9%BB%91%E5%A4%A9%E9%B5%9D%E6%95%88%E6%87%89)」奇觀災難事件，以為發生機率極低卻層出不窮，一再衝擊人們的認知。而**不確定、不穩定和相互矛盾，便成為這個時代的「新常態（new normal）**」。因此，當世界因為 Covid-19 死亡人數已經超過 2 百萬人、疫情還看不到終點的同時，與其脫離現實討論「後疫情（post Covid-19）」，還不如正視必須與風險共存的日常。

而風險治理，近年主流的概念是強調「韌性（resilience）」。與過去著重降低風險事件發生機率不同，指的是受到衝擊後的回復力，也就是回到日常的能力。不過，衝擊就會帶來改變，無論如何也無法回到原本的日常。所以晚近更關注 「受衝擊後的學習與再組織，並從中轉化至另一種更新狀態的能力」（註 2），換句話說就是**承受衝擊後再站起來，汲取經驗，提升自己對應類似風險的能力**。

因此應該思考的是，在變動不居的風險社會裡，如何具備更佳的韌性以對應風雲莫測的未來。

## 大島方舟：不能被提起的臺灣典範

![圖片來源：Brookings Econ@twitter](/files/-MWj3wiAc0hteEMAbBFa)

臺灣此次兼顧防疫與經濟的成就，跟長久以來的國際處境一樣，是不能被提起的國際典範。不能被提起的原因很多，尤其重要的是凸顯國際機構 WHO 及各國政府的治理失能。但就算國際社會集體無視，我們仍應從中學習經驗，面對重大風險，組織可以怎麼有效地應對。

![](/files/-MWtPMwYyr01nHQtCR51)

### 一、治理：透明／問責／參與

權力的行使，應該具有正當性，也就是爭取信任而獲得授權。

疫情迄今，指揮中心頻繁地召開記者會，將最新資訊儘可能公開，並且讓現場記者「問到飽」，快速且完整地梳理因為焦慮而紊亂的資訊流。換個角度來看，就是每天讓公眾貼近決策現場，而有參與感並不斷被說服之後，逐步累積對政府政策的信任與安定感，進而達成行動步調的一致。

這樣的做法看似不符合代議政治邏輯，也缺乏效率，但在數位時代去中介化的直接民主期待，以及疫情時期中央指揮中心握有巨大權力缺乏制衡的情況下，卻成為最有效的方法。

### 二、理性：邏輯／校正／迭代

決策應該以理性為基礎，或儘可能擴充理性的邊界。

這次疫情能快速應對，其實是 SARS 之後做了許多制度改進，在這些科學實證及邏輯基礎之上，尋找更好的解答。有位醫師便形容 Covid-19 是重考，「上次不及格，同樣的題目再考一次，這次能不滿分嗎？」而這個超前佈署所爭取的時間，就可以用來依據現況校正，經由不斷完善而建構新一代的應變機制。

固然有些決策情境相當複雜，難以用科學或數字輕易決斷，比方說強制戴口罩究竟是公共衛生還是侵犯人權。然而仍應該可以找出主要的邏輯，以此做為溝通協調的基礎，而逐漸逼進可行的道路。

### 三、基礎建設：普惠／彈性／協作

組織的成功，決不是單一環節就能達成，一定是組隊打怪。

對抗疫情的過程，水準以上且普惠大眾的醫療體系、物流系統、藥局佈建，甚至願意「[成為那個沒有人](https://theinitium.com/article/20160601-taiwan-g0v/)」的頂尖工程師們，搭建出一個極有彈性的模式。這所有環節各自秀異，如果能彼此協作，就能發揮事半功倍的效果。

也就是說，組織的每一個環節都很重要。而這真正的考驗是管理者如何調度與溝通的能力，在共同目標之下，讓每個人都專注做他擅長的事。

### 四、風險意識：承受／行動／可持續 

內化風險意識，就能提升耐受能力，也較容易轉為持續的行動。

臺灣一直以來都是風險國家的前茅，不只是颱風地震，也是地緣政治角力的前沿。因此，公眾比較能承受風險的衝擊，也比較容易召喚出集體的行動。

過度焦慮，或試著完全消除風險當然是不需要的。相反地，適度的緊張感可以讓團隊聚焦在最重要的事情，而比較容易催生共識。

### 五、共同體：連帶／信任／我們

這應該是最重要的面向，也就是精神面的韌性。

看不見的病毒，讓人類體驗了彼此的連帶。別人的健康，會影響我的健康；我的行為，會對別人造成後果。要形成齊一的行動，就必須有好的默契，相信別人會跟我一樣對自己的行為負責。同時也不能過度苛責，否則這個信任體系就會崩潰。比方說有人隱匿染疫的資訊不應被獵巫，不然之後染疫的人都因為害怕而不願坦誠了。而最深層的提問是，誰才是「我們」？誰值得被納入這個信任體系？

相信彼此、相互扶持，不管發生什麼事，組織仍能長久走下去。但在風險社會裡，這卻是最難的。日本前首相菅直人說，因為核電的利益群體創造的安全神話，在法律、制度、政治、經濟甚至文化都以此為前提而運作，才會在事故發生時束手無策（註 3）；金融海嘯發生前，大型投資機構熱衷開發衍生性商品，它們、監理機關和評等機構都宣稱可以正確評估其風險，但事實證明他們過於高看自己。

於是，人們不再相信政府和專家的保證、改以個人風險管理思考未來、個人主義及資訊濾泡讓社群窄化及極端化、假訊息及反科學大行其道、憤世嫉俗的懷疑和冷漠瀰漫政治及公共生活、自由民主遭到批判，而新敘事競逐真空的公共空間（註 4）。簡言之，信任建立愈來愈難，而流失愈來愈快。

## 公益組織的韌性

風險事件無法完全避免，而具韌性的組織在遭遇衝擊時可以避免 全面性的崩潰，迅速找出對應的策略從中學習，進而利用反饋，進化成更好的姿態。面對失控的未來，公益組織受到雙面夾擠—自身受到衝擊，還需接住受衝擊的他人。 基於臺灣的防疫經驗，可以思考的是：

* 治理：決策的過程和權力是否可以更開放？
* 理性：運作和決策是否有可供討論的邏輯？
* 基礎建設：除了社會面和財務面，組織本身的基礎架構（制度、資訊工具、人力資源、領導梯隊、自我更新的能力等）如何？
* 風險意識：是否辨認風險？是否確保組織將發展焦點放在長期？是否組織內部人都有共識？
* 共同體：利益相關人是否認同組織的價值？

時代流轉、社會變遷，不只個別公益組織， 整體公益部門亦需找到進路。公益組織應該團結，跨議題協力及相互學習、 倡議更友善的運作環境，並著手重建公眾信任。 公益組織有韌性地活躍下去，就是社會永續（sustainability）及 社會價值規模化（scalability）的最佳實踐。

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註釋：

1. Jean Twenge（2020），《 [i 世代報告](https://www.taaze.tw/products/11100903330.html)》，遠足文化。
2. 潘穆嫈等（2016），〈[韌性研究之回顧與展望](https://dm.cpu.edu.tw/ezfiles/108/1108/img/737/123170876.pdf)〉，《防災科學》第 1 期，pp. 56。
3. 菅直人（2021），《[核災下的首相告白](https://www.books.com.tw/products/0010885042)》，今週刊。
4. Michael Lgnaieff （2018），《[平凡的美德](https://www.books.com.tw/products/0010786792)》，時報出版。